Vanuit Connecting-Experience staan we voor het ontwikkelen van een lerende organisatie. Om hiermee continu verbeteren te stimuleren. Zodat er een cultuur ontstaat waarbij veranderingen worden omarmd en (werk)geluk wordt gestimuleerd. De combinatie van cultuur en verandering, maakt dat het creëren van een lerende organisatie een uitdaging kan zijn. En dat dit soms ook helemaal niet past binnen een organisatie.
Organisaties staan continu voor nieuwe uitdagingen waar ze intern op moeten inspelen. Doe je dit niet, of niet tijdig, dan loop je als organisatie achter de feiten aan. Dit vraagt om een wendbare organisatie(structuur) en om adaptief vermogen. Want als lerende organisatie kun je beter met snelle en onvoorspelbare veranderingen omgaan. En met ‘je’ worden in feite de medewerkers benoemd. Want een organisatie kan qua structuur nog zo ingericht zijn op het nastreven van een lerende organisatie, als de medewerkers hier niet klaar voor zijn, of onvoldoende in worden meegenomen en begeleid, sla je alsnog de plank mis. Het zijn namelijk juist de medewerkers die voortdurend te maken krijgen met deze veranderingen en hierdoor leren sneller en beter op deze vernieuwende omstandigheden te kunnen reageren. Bij de meeste organisaties betekent dit dat er een cultuurverandering nodig is. En laat een cultuurverandering nou één van de meest uitdagende en tijdrovende veranderingen zijn. Dit vergt namelijk wat van de organisatie zelf, van de medewerkers maar bovenal van het management. De groeimindset staat hierbij centraal en het voortdurend (willen) leren en verbeteren is een belangrijk aspect voor alle lagen binnen de organisatie. Waarbij het management een meer ondersteunende rol zal aannemen en vooral faciliterend en coachend is voor de teamleden. Gezamenlijk wordt de lerende organisatie vormgegeven en dit doet wat met de hiërarchie binnen een organisatie. Of eigenlijk het wegnemen of minder complex maken van de hiërarchische lagen.
Een organisatie zo inrichten dat voortdurend leren, beter samenwerken, open communicatie en het kunnen geven én krijgen van feedback toebehoren tot de dagdagelijkse aspecten, is hierin essentieel. Waarom zou je dit doen? Nou, het levert best wat voordelen op! Zo stimuleert het namelijk de betrokkenheid van medewerkers. Betrokken medewerkers zijn meer productieve medewerkers. Daarnaast wordt het werkgeluk verhoogd omdat medewerkers meer invloed hebben op de manier waarop ze hun werk verrichten. Ze worden meer in hun kracht gezet. Er ontstaat ook minder angst om fouten te maken waardoor een gevoel van falen kan worden verminderd. Daarnaast is een organisatie dus meer wendbaar en beter voorbereid op (plotselinge) veranderingen. De samenhang tussen teams en hun manager wordt beter. Een feedbackcultuur creëren is namelijk tweeledig. Feedback leren geven en ontvangen, voor alle lagen binnen de organisatie. Dit creëert openheid, vertrouwen en een veilige(re) omgeving. Het maakt zelfs een werkgever aantrekkelijker! Maar zoals gezegd is dit voor de meeste organisaties een behoorlijke uitdaging. Een cultuurverandering is niet zomaar gerealiseerd en aan een lerende organisatie kleven ook nadelen.
Het is namelijk een investering en het is niet zomaar, even binnen een maand gerealiseerd. Dit betekent dat het structureel onderdeel dient te zijn van de strategische bedrijfsvoering. En daarmee moet het worden gedragen door het volledige management. Het kan er dus ook niet zomaar even bij worden gedaan. Het laatste wat je wilt is dat jouw medewerkers stress gaan ervaren, omdat dit ‘er ook nog even bij moet worden gedaan’. Prioriteiten stellen dus…. Daarbij wordt vaak gezegd: ‘verandering is weerstand’. Echter, met daadkracht, vastberadenheid en de juiste aandacht ben ik er van overtuigd dat hier op een positieve manier mee worden omgegaan. Een groeimindset vind ik belangrijk hierbij!
Wordt het door deze nadelen dan onmogelijk gemaakt om een lerende organisatie in te richten? Als je het mij vraagt niet. Tuurlijk zullen er organisaties zijn waarbij een lerende organisatie niet meteen of niet volledig past binnen de huidige cultuur. Dat maakt dat de overgang naar een lerende organisatie ook gefaseerd kan worden ingezet. Start eens met één team, of één afdeling om te kijken hoe zij hiermee omgaan. En bovenal; meet. Door structurele metingen op (medewerkers)tevredenheid uit te voeren, houd je zicht op hoe de verandering wordt ervaren. En daarmee bedoel ik zowel kwantitatieve metingen als kwalitatieve metingen. Want daadwerkelijke emoties, weerstand of gevoelens, haal je toch echt alleen maar uit een fysiek gesprek. Een belangrijk aspect van een lerende organisatie vind ik om dit toe te (kunnen) laten.
Begin klein, denk groots.
